アナタがこれから学生を卒業し、社会人になってコンサルタントとして活躍していく上で必要な考え方があります。
それが「マネジメント力を高める」という事です。
今回はこの考えを深堀りしていきます。
アナタは今の会社で多くの部下を持つことになります。
その会社で各チームのレベル（働きやすさ、仕事のしやすさ）などを図るツールを導入されるのですが、なんとアナタのチームは全国偏差値90超えを叩き出します。
（上位0.01％とかだったと思う）
アナタにマネジメントの才能があったんですね、驚きです笑
せっかくですから全国上位数％のチームリーダーとしてマネジメントについて綴ってみたいと思います。（プレッシャーw）
結論から言えば以下の4つですね。
①褒める、任せる、強みを伸ばす
②したいことよりすべきこと
③信用第一
④適切な指標管理
まず①ですが、この言葉を知っていますか？
「やってみせて、言って聞かせて、させてみせて、褒めてやらねば、人は動かじ」
かの有名な山本五十六さんの言葉ですね。
ボクはこの通りマネジメントをするのですが、それがハマります。
日本において多いマネジメントはまさに逆じゃないでしょうか。
褒めない、任せない、強みを伸ばさない。
もともと勤めていた企業がまさかのこの三重苦だったのでボクは逆張りを貫きました。
なぜ日本のマネジメントってこの三重苦なんだろう。
理解に苦しみます。
次に②ですが、すべきことをすればしたいことをしてよいという風潮を作ったんです。
多くの部下が当初あれをしたい、これをしたい、と言います。
例えば魅力的なプロジェクトがしたい、やこんな仕事したくない、など。
ここについてはやるべき事をした人にはボーナスとしてしたい事を出来るようにしていました。
やるべき事って会社が求める義務でつまらないし苦痛なんですよね。
でもそれをやったご褒美にしたい事をさせてあげる。
当然したい事が出来る環境づくり、根回しがとても大変ですがこの環境を作る事がマネジメントです。
③については①②の前提になりますが、お互いの信用が前提に必要という事です。
①②共に信用できない部下にはさせないです。
例えば仕事をしてないのに仕事してます、って言う部下は信用出来ないですよね。
だからそもそも①②の話にならない。
③を満たした上で②③のマネジメントを行う。
これが大事です。
④つめですが、これについては実務の話を添えて説明いたします。
元来マネージャーとは会社の数字を管理する責任者です。
ですから自分のチームの数字をどう達成するかが非常に重要です。
ボクがやった事は事業の成長と相関のある「数値指標」を絞った事につきます。
一般的には提案数や契約数、売上や利益率などがありますが、ボクは指標を「部下の営業訪問数」に絞ったんです。
そもそもコンサルティング業界において企業成長にもっとも重要なのはコンサルタントの成長です。
コンサルタントが商品ですからね。
コンサルタントの成長は何で測るかと言えば「それぞれの売上」です。
この会社はコンサルタントが営業するのでコンサルタントの営業力が上がればひいては会社の数字が上がるわけです。
ただ、この会社はベテランばかり営業に行ってた。
そこでボクのチームは全てを若手に行かせた。
当時はかなり非難されました。
当然ですよね。
短期の売上が立ちにくくなるから。
でもそこはなんとか調整して、結果どうなったか。
ボクのチームはかなりの売上を上げたんですね。
それよりも部下がその後自立して成長した事が一番の成果だった。
ここまでをまとめると③信用を前提に①褒めて、任せて、強みを伸ばし、②すべきことをとしたいことのバランスを取る。
さらに正しい④指標を決め邁進する、の4つがマネジメントに大事なのです。
ちなみに人には素質としてリーダー型とマネージャー型があるそうです。
これは二元論ではなくリーダー：マネージャー比率といったように比率で決まるようです。
ボクは素質的にリーダー型です。（8：2くらい）
細かい管理は苦手だし、ビジョナリーだし。
でもサラリーマンはマネージャーに徹する方がいいです。
リーダーは経営者だけで十分ですから。
ボクはマネージャーの時は敬語なんて使うなって言ってたくらいですからかなりフラットなタイプです。
ちなみにこのような立場や地位にこだわらないリーダーをサーバントリーダーって言うみたいです。
https://japan2.wiki/wiki/Servant_leadership
今後リーダーになる時はサーバントリーダーを目指したいですね。
どちらにせよ、マネジメント力を早期に付けてくださいね。
ファイト！
